米兰,米兰体育,米兰体育官网,米兰体育app,米兰体育网页版,米兰真人,米兰捕鱼,米兰体育平台,米兰体育app下载,米兰官网,米兰app,米兰网页版,米兰体育APP下载,米兰百家乐,米兰体育注册创始人雅各布拥有丰富的职业经历，曾任 Nike 大中华区 CxO负责零售，供应链，数字化；LVMH affiliate Trendy Group CxO负责并购，品牌数字化转型；东方国际Lily女装CxO负责战略及数字化；微软合资公司CxO负责产品及解决方案构架；J&J和Eli Lily医药公司负责IT和Compliance。

　　普拉达集团（Prada Group）在过去十年（2015年至2025年）中，成功实现了从面临创意和商业瓶颈到成为具有韧性的市场领导者的战略转型。集团的复兴策略集中于建立“数字优先的客户体验管理（CXM）”、坚持“全价销售原则”以及“强化垂直供应链”。集团的成功不仅依赖于核心普拉达品牌的知识分子式定位，还得益于缪缪（Miu Miu）品牌的出色表现和双重创意领导机制所提供的持续动力和财务缓冲。

　　普拉达的品牌历史始于1913年，由马里奥·普拉达（Mario Prada）和他的兄弟马蒂诺（Martino）在米兰著名的埃马努埃莱二世长廊（Galleria Vittorio Emanuele II）创立，最初名为Fratelli Prada，是一家专注于优质皮革制品和旅行用品的精品店。品牌凭借其精湛的工艺和对精致材料的运用，很快成为意大利和欧洲上流社会的优雅购物目的地，并于1919年获得“意大利皇家供应商”的称号，奠定了其顶级奢侈品的地位。

　　普拉达集团是一个全球奢侈品行业的领导者，旗下品牌矩阵包括核心品牌Prada，以及Miu Miu、Churchs、Car Shoe、Pasticceria Marchesi和Luna Rossa帆船队。集团的核心战略宗旨是成为“变革的驱动者”（Drivers of Change），通过提供对当代文化的非传统对话和诠释，将商业行为的重点置于“地球、人类和文化”三大基本价值之上。

　　普拉达的现代成功故事始于第二代和第三代的继承。马里奥·普拉达的儿子对家族生意缺乏兴趣，因此由其女儿路易莎（Luisa Prada）接管并经营了近二十年。路易莎的女儿缪西娅·普拉达（Miuccia Prada）于1970年加入公司，并于1978年正式接手，当时公司的年销售额约为45万美元。

　　缪西娅的加入带来了革命性的产品创新，她开始使用军用尼龙面料Pocono制作防水背包。1977年，她遇到了帕特里齐奥·贝尔泰利（Patrizio Bertelli）， 后者当时已经开始了自己的皮革制品业务。贝尔泰利很快加入公司，并开始提供商业建议，指导缪西娅停止进口英国商品并改革现有箱包设计。

　　普拉达成功的秘诀深植于其领导层的结构性二元对立：缪西娅·普拉达提供激进的、知识分子式的创意愿景，而贝尔泰利（现任集团董事长兼执行董事）则提供积极的、运营层面的商业纪律。这种创意/商业的协同机制是品牌保持长久成功的结构性基础，确保了缪西娅能够在创意上大胆创新（如将尼龙引入奢品 界），同时贝尔泰利能够有效地管理生产和全球分销等细节，避免了许多竞争对手面临的创意与商业目标冲突。

　　为了确保品牌的长期可持续发展，普拉达集团积极推行治理体系和继任规划。缪西娅·普拉达和帕特里齐奥·贝尔泰利的儿子洛伦佐·贝尔泰利（Lorenzo Bertelli）正在逐步接管家族业务，他目前担任首席营销官、企业社会责任主管及执行董事等关键职位，积累运营经验，为未来的领导过渡做准备。

　　此外，集团首席执行官安德里亚·格拉（Andrea Guerra）在确保品牌健康和战略执行方面发挥了关键作用，尤其在复杂的宏观经济环境中，他帮助团队实现坚实、勤奋的执行力。

　　二、 核心身份：产品理念与消费者定位2.1产品定位及设计：知识分子式的极简主义

　　普拉达的设计理念是“知识分子式奢华”（Intellectual Luxury），其风格以“毫不妥协的极简主义时尚”（unapologetic minimalist chic）、干净的线条和出乎意料的材料应用为特征，在表面的简洁之下蕴含着深层次的知识底蕴。品牌将自身定位为一个“实验性的思想工坊”，致力于探索社会变迁，成为不断变化的潮流的先驱和探路者。

　　品牌将概念性（Conceptuality）作为其首选的表达形式，通过不同寻常的视角重新诠释既有的美学规范，这体现在其对核心材料——尼龙（Nylon）的创新使用上。尼龙不仅是普拉达传统中的重要元素，更是品牌DNA的象征，代表着一种“对当代奢侈品概念的重塑”，通过设计将一种实用材料提升到奢侈品的范畴。

　　2019年启动的Prada Re-Nylon项目是品牌对可持续和负责任实践的承诺。该系列完全由再生尼龙制成，原料来自于从海洋、渔网、垃圾填埋场和纺织纤维废料中回收和净化的塑料，这种材料可以通过解聚、纯化和转化为新聚合物线材的过程，制成新的尼龙面料。作为该项目的一部分，截至2023年7月，Re-Nylon系列销售额的1%用于支持“SEA BEYOND”海洋保护教育计划，该计划与联合国教科文组织（UNESCO-IOC）合作，自2019年以来已与全球超过35,000名学生分享了海洋知识原则。

　　普拉达的客户基础集中在社会上层的富裕阶层，通常年收入超过75,000美元，受过大学教育，并且精通技术，女性客户占多数，比例约为60%。心理画像与需求：

　　目标消费者被描述为现代、精致、创新，并追求高品质工艺，他们对文化、时尚、娱乐、体育和旅行等领域感兴趣。

　　品牌通过明确针对“精致”和“知识分子”人群的心理画像，证明了其在非商业文化项目（如普拉达基金会）上的深度投资具有战略意义，这是一种高度目标化的心理细分形式，直接回应了消费者对文化相关性而非单纯地位展示的需求，使其区别于那些过于依赖标志驱动的竞争对手。如果一个奢侈品牌只关注地位， 它容易受到经济低迷或审美趋势变化的影响。普拉达通过将自己定位为“文化评论”的平台，并将品牌身份与知识追求联系起来，积累了“象征资本”，从而建立了基于共同价值观和智识的忠诚度，而不是转瞬即逝的时尚潮流。

　　普拉达通常采用溢价定价策略（Premium Pricing Strategy），以巩固其独特性和精湛工艺，将自身定位为高端设计师品牌。

　　在历史上面临商业挑战时，普拉达曾因其高昂的入门级定价策略而受到市场分析师的批评。有分析指出，普拉达的入门级手袋价格比古驰（Gucci）高出40%，比路易威登（Louis Vuitton）高出80% ，这种高价格定位可能疏远了“可触及”的客户群体，而这个群体是未来核心客户的重要来源。

　　普拉达的管理层承认，过去的表现不佳部分归因于“次优化的商品组合”，特别是低于1,000欧元的产品范围不完整。随后，集团通过战略调整，更加专注于加速全价销售，这表明品牌成功地优化了其产品组合，可能通过尼龙等标志性、高价值感的材料或更精简的产品系列，有效地提高了中端产品的吸引力，以证明其溢价是合理的，同时不采用某些竞争对手偏爱的选择性折扣模式。奢侈品定价必须在排他性和可触及性之间取得平衡。通过此次调整，普拉达在不稀释品牌价值的前提下，实现了强劲的全价销量增长。

　　普拉达集团致力于打造一条短供应链，以最大程度地提高质量控制、透明度以及原材料的可追溯性，这一策略是支持其“意大利制造”（Made in Italy）精神和奢侈品地位的关键。

　　截至2024财年，集团运营着26家自有工厂，并在全球70多个国家进行分销，同时利用靠近主要工厂的制造伙伴网络。

　　普拉达积极投入并收购关键的专业供应商，以加强对生产链的直接控制，重申其工业使命：

　　2).供应链股权投资：集团宣布收购Rino Mastrotto Group（皮革鞣制和加工）10%的少数股权，并转让其全资控制的两家关键资产：位于意大利的Conceria Superior（小牛皮加工，2022年收购）和位于法国的Tannerie Limoges（羊皮加工，2014年收购）。

　　这种垂直整合的模式至关重要。通过控制上游原材料供应（如皮革鞣制）和下游制造过程，普拉达不仅保证了质量，还主动遵守了日益严格的全球法规，例如2025年即将强制实施的企业可持续发展报告立法（Corporate Sustainability Reporting legislation），这有效规避了供应链风险和声誉风险，并确保了高端消费者所看重的产品来源和工艺的纯正性。在奢侈品领域，感知的质量与真实性和原产地紧密相关，对皮革鞣制等关键环节的控制，是确保材料独特性和避免供应链道德风险的战略投资。

　　普拉达集团的销售战略以直接面向消费者（DTC）为主导。截至2024年底，集团在全球70多个国家拥有609家直营店（DOS），零售渠道持续是增长的引擎，主要由同店、全价销量推动。通过限制批发销售（2019年批发销售额同比下降4%），集团成功地保护了品牌价值，并通过减少打折来维持价格控制。

　　普拉达采纳了“数字优先文化”战略2，致力于提供全面的客户体验（CXM）。

　　1).统一平台：集团将数十个单点解决方案整合到一个统一的CXM平台（例如Sprinklr）上，以管理其生态系统中的六个品牌（包括Prada、Miu Miu和Fondazione Prada）的147个社交账户。

　　2).人情味服务（Human Touch）：普拉达的投资专注于增强销售人员的“人情味”原则，通过数字工具提供独特的、个性化的体验，最大限度地增强客户与品牌之间的联系。

　　3).对话式商务：销售人员现在能够直接在社交媒体渠道（Facebook, Instagram,实时聊天）上与客户沟通、服务并完成销售，这种对话式商务能力使得普拉达能够在客户首选的渠道提供无缝的购物体验。

　　4).移动应用：移动应用程序提供独家内容、抢先体验新系列以及基于用户偏好的个性化推荐。

　　普拉达的数字战略目标不是单纯提高交易效率，而是提升个性化的高接触体 验。通过将对话式商务和技术赋能的个性化服务融入零售体验，品牌将精品店的亲密感延伸到数字领域，这对于维持高利润、确保全价销售至关重要，并满足了精通技术的新一代奢侈品消费者的期望。

　　普拉达集团在过去十年中经历了从低迷到快速增长的转变，特别是2019年后的战略复苏效果显著。

　　2015-2019年期间，普拉达受到市场逆风和产品组合不佳的困扰。尽管2019年全年净收入为32.26亿欧元（按固定汇率计持平），但下半年开始，集团的战略举措开始显现效果：

　　1).全价销售加速：2019年下半年全价销售实现两位数增长，抵消了大幅减少的降价活动。

　　3).品牌热度提升：通过创意传播和环保举措（如Re-Nylon项目和宣布Raf Simons加入）提升品牌吸引力。

　　自战略重塑以来，普拉达集团实现了强劲且高质量的增长，截至2025年9月的九个月，集团实现了连续19个季度的增长。

　　零售销售额：48.49亿欧元（按固定汇率计算增长18%），主要由同店、全价销量推动。

　　息税前利润（EBIT）率：23.6%（相比2019年的9.5%有显著提升）， 表明集团在成本控制和全价销售上取得了巨大的利润扩张。

　　零售销售额：48.49亿欧元（按固定汇率计算增长18%），主要由同店、全价销量推动。

　　息税前利润（EBIT）率：23.6%（相比2019年的9.5%有显著提升）， 表明集团在成本控制和全价销售上取得了巨大的利润扩张。

　　在2024财年，集团在亚太地区、欧洲、日本和中东均实现了两位数增长，美洲地区也显示出连续性的改善。

　　普拉达集团当前的财务表现由核心品牌Prada与子品牌Miu Miu的互补轨迹所定义。

　　Miu Miu专注于更“少女”和“装饰性”的审美风格，是集团高增长的商业引擎。其强劲的成功为整个集团提供了卓越的财务杠杆，验证了集团的整体战略方向 ，这种多品牌战略通过产品组合的多元化，有效地抵消了核心Prada品牌在坚持其知识分子定位时可能面临的任何市场波动或必要的创意放缓。Miu Miu的快速成功（2024财年增长93%）使其能够吸引更年轻、可能更少传统观念的奢侈品消费者，同时为集团提供资本，使核心Prada品牌能够避免采取激进的、追求销量的策略，从而维持其高门槛的定价和品牌价值。

　　5.1突破式品牌营销：拉夫·西蒙斯（Raf Simons）的合作创意总监任命

　　2020年4月1日，普拉达宣布任命拉夫·西蒙斯（Raf Simons）为普拉达的联合创意总监，与缪西娅·普拉达共同领导品牌创意。首个共同设计的系列于2021年春夏发布，这一举动是一次重大的里程碑事件，被视为一种“激进的创意对话”，旨在重申集团对创意和“激进愿景”的承诺。西蒙斯是家具设计出身，曾在Jil Sander、Christian Dior和Calvin Klein担任创意总监，以其严谨的知识分子风格而闻名。

　　西蒙斯的加入不仅立即为品牌注入了新的活力和相关性，特别是对年轻和男性市场，更重要的是，它通过建立一个共同的愿景，提前确保了品牌创意方向的持续性，并为缪西娅·普拉达最终退休做好了准备，从而最大限度地降低了奢侈品行业中常见的“创始人创意总监离任”的单一故障风险。这种突破性策略超越了典型的创意总监人事变动，它是一个旨在长期维持品牌资产的结构性管理决策。

　　普拉达集团通过文化承诺来扩展其活动对社会的影响，并创造“共享价值”，其中普拉达基金会是主要工具。

　　缪西娅·普拉达设立基金会的初衷是“探索人类文化的多样性和复杂性”，使其成为一个跨学科的“思想实验室”。自成立以来，基金会项目涵盖艺术展览、考古项目、科学会议、音乐舞蹈活动和教育项目。

　　普拉达与建筑师，特别是雷姆·库哈斯（Rem Koolhaas）领导的OMA事务所，进行了长期的合作。OMA的合作将普拉达的服装概念转化为一种“建筑美学”，其合作范围从门店设计到基金会的永久性设施，模糊了商业与艺术的界限。

　　与主要竞争对手倾向于将收入的更高比例用于传统广告支出不同（例如，LVMH花费约12%的收入用于营销，而爱马仕仅为4.5%），普拉达策略性地利用对机构文化生产的投资来替代传统营销支出。这种方式产生了复杂的公关效应，加深了品牌的知识分子信誉，为品牌积累了“象征资本”，并与其受过良好教育的客户群产生了共鸣。在顶级奢侈品领域，排他性往往由稀缺的产品（爱马仕）或独特的体验/知识（普拉达）所定义。基金会提供了后者，建立了长期的品牌资产，并使品牌免受短期商业趋势的波动影响。

　　普拉达在品牌体系与管理上表现出对社会责任的高度重视，尤其是在处理文化危机时。

　　2018年，普拉达因其“Pradamalia”钥匙扣和雕像系列酷似带有夸张红唇的种族主义“黑脸”漫画而面临重大批评和呼声。

　　普拉达迅速做出回应，道歉并下架了产品。但更重要的是，普拉达采取了长期结构性措施，成立了一个由外部专家组成的多元化与包容性委员会（Diversity and Inclusion Council）。此举旨在提高品牌的文化敏感度，确保未来产品更具包容性，并承诺将已售产品的收益捐赠给致力于争取种族正义的组织，这种应对方式将一场公关危机转化为一次结构性变革的机会。

　　通过在治理结构中整合社会责任，普拉达随后在董事会中增加了具有ESG（环境、社会和治理）经验的成员，这表明品牌管理已将文化敏感度视为当代奢侈品治理的强制性支柱，通过结构性改革，有效降低了未来的声誉风险。此外，集团还通过SEA BEYOND项目对全球14,000多名员工进行了海洋知识教育，体现了其对文化和环境教育的深层承诺。

　　普拉达的战略通过优先考虑知识权威和供应链控制，而不是盲目追求销量或标志饱和度，使其与主要的奢侈品竞争对手形成明显区别。

　　与开云集团（Kering）旗下的古驰或路威酩轩集团（LVMH）旗下的路易威登相比，普拉达的目标是挑剔的富裕阶层，他们寻求的是审美复杂性和思想深度，而非立即可见的地位象征。

　　爱马仕（Hermès）代表了稀缺性和传统工艺的绝对顶峰，是普拉达奢侈品定位的重要参照。

　　爱马仕的商业模式基于手工制造的稀缺性，它通过严格控制生产能力和近乎完全的垂直整合来创造“供不应求”的局面。爱马仕将其核心产品（如Birkin和Kelly手袋）定位为可增值的投资资产，其二手市场价值远高于零售价。爱马仕甚至通过优化稀缺性，实现了比路易威登更高的营业利润率（爱马仕44% vs. LV 25%）。

　　普拉达虽然也加强了垂直整合，但其吸引力策略建立在创意权威和知识分子相关性之上，而非严格的、生产量受限的稀缺性。普拉达寻求通过全球文化对话（Raf Simons合作、基金会）来证明其价值，而爱马仕则通过漫长的人工制作时间（每只包需18-24小时）和有限的年产量来限制供应。

　　普拉达的独特之处在于，它有能力在保持一种反商业、反时尚的创意身份的同时，实现集团层面的高财务增长（连续19个季度增长）。这种平衡的实现主要得益于其独特的品牌管理结构：

　　1). Miu Miu杠杆：Miu Miu品牌的爆炸式增长充当了集团的商业引擎，为核心Prada品牌提供了追求知识风险和实验性系列的财务空间。

　　2).文化内嵌：普拉达基金会和建筑项目将无形的知识分子参与度转化为有形的品牌资产，即使是使用尼龙等材料的产品也能维持高感知价值。

　　普拉达集团在2015年至2025年间的表现代表了一次成功的品牌复兴，其基础是结构性的、而非表面化的变革。如今，集团的核心业务由严格的运营纪律（垂直整合、DTC聚焦）和富有创意的品牌架构（缪西娅/西蒙斯/Miu Miu）共同定义。

　　1).创意治理保障品牌未来：缪西娅·普拉达与拉夫·西蒙斯建立的共享创意方向，有效地降低了创意风险，确保了品牌在保持其知识分子式严谨性的同时，能够持续地创新和吸引新生代消费者。

　　2).运营模式支撑高利润：集团对供应链的深度垂直整合是其“全价销售”纪律成功的关键。对原材料的控制确保了产品质量和产地真实性，从而支持了高溢价和利润率的显著扩张。

　　3).多品牌策略实现平衡增长：Miu Miu品牌的高速增长是集团财务表现的强大引擎，其商业成功为核心Prada品牌追求更深层次的文化和创意实验提供了必要的财务支持和战略灵活性，实现了品牌资产的长期保护。

　　1).持续监控核心品牌增长质量：鉴于普拉达品牌零售销售额在2025年九个月期间略有下滑（-2%），集团应密切关注这一趋势。必须利用其在数字客户体验管理（CXM）方面的投资，并最大限度地发挥缪西娅/西蒙斯创意合作的影响力，以确保Prada品牌在高波动性的宏观经济环境中维持正向动能和市场相关性。

　　2).谨慎管理Miu Miu规模扩张：面对Miu Miu品牌惊人的增长速度（2024财年增长93%），需要谨慎管理，以防止快速扩张带来创意枯竭或品牌稀释的风险。战略重点应放在维持全价销售纪律，并致力于将Miu Miu的年轻受众成功转化为普拉达的长期核心客户。

　　3).深化ESG与工业能力整合：集团应继续投资和收购关键原材料供应商，强化“意大利制造”的承诺。这一举措不仅提高了质量和透明度，也是应对全球日益严格的ESG合规要求（如2025年即将强制实施的审计）的必要先发制人措施。将社会责任融入品牌治理结构，确保了品牌的长远价值与全球责任保持一致。返回搜狐，查看更多